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感覺在夢想和現實之間，應該還有一個科學的管理系統，才能讓創業者和創業公司實現自己的夢想。
總結下來，創業公司的管理，大體可以也是分三個階段：
第一個階段，也是創業最開始前兩三年，可以說是“管事”的階段，具體對應的管理主要是產品的研發和營銷。這也是起步最艱辛的階段。大部分企業都死在沒有找到一款符合市場剛需的產品，抑或是這個產品沒有對應的商業模式，市場和用戶規模再大，也沒有辦法變現。這時候，一個合格的CEO需要管理產品的定位、研發進程，能夠身先士卒地帶團隊進行市場推廣，以及找到適合的產品、服務和商業模式，建立核心競爭壁壘。很多從大公司出來創業的人，沒有對市場足夠的敏感度，沒有從零開始的經驗，往往會在這個階段受到很大的挫折。而熟悉產品、技術或者某一個行業的創始人和CEO能夠脫穎而出。
第二個階段，創業2年到5年，通常是公司摸索出了基本的產品和商業模式，產品線逐步豐富，需要在垂直行業進行市場擴張。公司的規模加大，各個職能部門開始完善，CEO的職責轉變為對于人的管理上。這時候CEO的職責必須及時轉換，通常由最初對事（產品技術和營銷）的具象管理升級到對人的管理和建立管理系統。在各個層面找到合適的專業化人才，替代CEO具象的項目管理，對同事的要求是專業化程度更高，能夠獨當一面。CEO未必是垂直專業技能最高的一個。
但對于高速發展的公司，問題在于，團隊都忙于打仗，對于細節的管理問題都被企業高速發展掩蓋了。在后面的公司發展中，有些問題逐步顯露出來。這需要CEO不斷在挫折后總結自己的問題。
第三個階段，通常是企業發展4-5年后，在所在領域的相對市場地位基本確立，但是在新興的領域由于技術的變化，CEO需要迭代到戰略管理中。技術的更新換代的速度通常是3-5年一個周期，比如在移動互聯網在2010年之后的蓬勃興起，比如社交媒體的出現，以及最近幾年的智能硬件到機器人行業的火爆，要求公司的產品形態和對應變現的商業模式不斷升級。美團從團購到外賣和電影票的轉變實際就是在這個階段發生的；大眾點評成立于2005年，5年后就面臨著團購這一波熱潮轉換，它趕上了團購卻沒有趕上外賣。CEO在這個階段最重要的是進入戰略管理階段，選擇新的戰場，抬頭看天，而不是低頭耕耘。這時一個好的董事會也是非常關鍵的，能幫助創業公司從一堆紛繁復雜的戰略選擇中，找到最適合的一個。
但這個階段，人的管理依然很重要，戰略一旦定下來，具體的業務就必須有人去帶，去拼殺。有些業務如果沒有合適的人領隊，做也是白做，挖人能力至關重要。
最后，不管是否是資本寒冬，融資和公司財務管理也是也是CEO不可忽視的。程維找到柳青加入，最重要是解決滴滴的融資問題。有了資本的支持，創業公司就可能獲得生存的那一口氣，還有翻盤的機會。同時，賺不賺錢也要靠算賬，許多成功公司的CEO對數字都非常敏感，也是非常節儉的。但中國的創業公司對于資本市場和金融工具的了解，以及中國科技企業和金融機構和資本市場的距離還很遠。
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