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這些年崛起的新銳品牌，尤其是網紅品牌，固然有很多曇花一現而凋零，但也有不少一戰成名之后頑強地生存了下來，并且不斷成長，從線上走到線下，成就了真正的品牌價值。
探索新銳品牌的成就，除了前文（一）中說的選對了市場（也許是撞大運？不過，會撞大運也算是一種能力）和前文（二）中說的跟對了技術趨勢，還因為新銳品牌的支撐者是新銳組織。
說到新銳組織，其實也不是什么新鮮事。早在二十多年前，IBM的CEO郭士納在完成IBM這個龐然大物轉型升級后，寫了一本書《誰說大象不能跳舞》，看“跳舞”的“大象”就能明白，新銳組織并非簡單的事情。
說穿了，所謂新銳組織，并非是新的企業才算，而是企業具有“新”和“銳”的特征。
企業發展到一定程度，必然會誕生完備的流程、標準的規范。沒有這些，企業不可能做出規模。但問題是，大部分企業在擁有了規范的流程和規范之后，便開始一步一步走向深淵。
流程和規范本身并沒有錯，問題出在流程和規范為何而來。
很顯然，流程和規范是為了解決某種問題而產生的，并在問題解決之后留存了下來，以應對未來同樣的問題。這是一個組織進化的必然，也是管理體系持續提升的關鍵。但是，隨著市場變化、業務發展和技術改變，那些原本的問題可能已經消失了，或者變成了另一種完全不同的問題，而已經配置好的流程和規范卻仍然按部就班運轉。
于是，產生了官僚主義。
所謂官僚主義，并非只有在政府機關才會有，實際上任何組織都可能有。簡而言之，官僚主義就是刻板應對問題的體系，而不管問題產生的原因和處理的目的。官僚主義的實質是目的不清、缺乏靈魂的問題應對能力體系。《刻舟求劍》就是官僚主義的典型思維。
官僚主義非常像生物的基因傳承，生物在應對了某種外界侵入（如病毒）之后，將處理這種問題的信息作為遺傳密碼遺留給后代。久而久之，后續的生物盡管有各種演化，環境也有了根本的變化，但其基因中仍然包含著一些無用的片段。譬如人類基因中就包含大量的病毒片段。
新銳品牌企業，大多是新的企業。一方面沒有既有的品牌包袱，另一方面是其組織具有靈活而創新的特征。所謂靈活，另一個含義就是缺少“規矩”，所謂創新，另一個含義就是允許“亂搞”。而對于成熟的企業來說，這兩者都很難。
指導思想、組織機構和方法工具
但凡一件事能做好，少不了三個要素：指導思想、組織機構和方法工具。任何企業，在有了創新的想法之后，不僅要有創新的方法、創新的工具，還必須有創新的組織形態。
對初創企業而言，一切沒有形成牢不可破的規矩，所以其組織形態的初期大多都支持創新，因為不創新就沒有成長空間。但對成熟企業來說，要保持創新能力，除了領導者的創新意識之外，還有三點應當關注：
首先是企業要有創新的企業文化
企業文化涵蓋很廣，很難三言兩語描述清楚，大體上就是企業內一般性判斷對錯的邏輯和方法。支持創新的企業，常常能夠容忍甚至鼓勵那些“不靠譜”的想法，對于探索性工作的失敗也可以包容。反之，創新的種子就很難成長。
其次是企業要有動態的組織結構
所謂動態的組織結構，并非企業沒有明確的組織結構，而是組織結構在穩定的框架下可隨需而變。根據要做的事情可以臨時組織團隊，部門可以創生也可以消失，一切根據戰略而布局。當然，這樣的結構難免會造成一些混亂，可是創新怎能井井有條？
再次是企業要有創新的獨立預算
通常企業中擁有資源的常常是那些業務強、力量大的部門，因為是企業的頂梁柱，也更容易獲得新的資源。而創新的業務，因為缺乏收入，在企業中的地位比較尷尬，也就很難爭取到資源。一個創新的組織，必須給創新業務相對獨立的預算，而非通過正常的內部競爭分配資源。
對傳統企業來說，創新是一項艱難的決定，絕非口頭上說的那么容易。在保持企業正常運營的情況下還要持續增長和創新，需要企業進行組織變革。海爾的小微創新方式、華為的決策前移模型，都是很好的創新案例。
好多年前聽過一個MBA案例，大意是講可口可樂和百事可樂的市場地位不同，所以在人力資源戰略差異明顯：可口可樂需要傻子，百事可樂需要瘋子。結論很粗暴，但很有回味。不同的企業戰略，當然需要不同的組織系統。德魯克對企業的價值定義到今天仍然很經典：企業唯一的價值是創造客戶。顧客需要創新，所以企業必須創新，而創新就需要有創新的組織來支撐。
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