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十幾二十年前，學習型組織非常流行。某個時段里，“學習型企業(yè)”、“學習型城市”之類的詞語爛大街。只可惜仿佛曇花一現(xiàn)，沒多久學習型組織就不再是流行詞了。
學習型組織一詞出自美國人彼得·圣吉的《第五項修煉》。
彼得·圣吉認為，系統(tǒng)思考是團隊學習的基礎(chǔ)修煉。實現(xiàn)團隊學習還需要啟發(fā)自我超越、改善心智模式、構(gòu)造共同愿景，而這一切都是建立在理解系統(tǒng)思考的基礎(chǔ)之上。系統(tǒng)思考是一個研究系統(tǒng)要素之間關(guān)系的復雜概念，理解系統(tǒng)思考才能理解諸如系統(tǒng)演化、生態(tài)等概念，所以理解系統(tǒng)思考相當于重塑世界觀。
為什么學習型組織會流行？二十多年前，以發(fā)達國家為代表，社會正在發(fā)生巨大的變化。因為技術(shù)改變而使生產(chǎn)力大幅度提升，以生產(chǎn)為中心的市場變成了以需求為核心的市場，進而沖擊了社會組織方式和企業(yè)管理模式。很多企業(yè)因為不能適應(yīng)這種變化而倒下，但更多企業(yè)卻在這個過程中因探索出新的發(fā)展模型而崛起。
學習型組織是其中一種重要的流派，其核心就是以學習來管理，從而讓企業(yè)跟隨時代、響應(yīng)變化而基業(yè)長青。
雖說學習是一個人的本能，一個人從牙牙學語開始直到壽終正寢，一直都在學習中。但是一個人有目的地持續(xù)學習并不容易，為什么？因為學習動作無法很快獲得反饋，也就不能刺激人體分泌諸如多巴胺之類的荷爾蒙，從而無法持續(xù)形成增強循環(huán)。
團隊學習更難，因為組織中每個人的個性無法統(tǒng)一，興趣愛好各自不同。盡管過去管理學科試圖在解決企業(yè)內(nèi)的多樣化問題，但也只能在制度、流程和規(guī)范的層面，即便是高大上到企業(yè)文化，也仍然是務(wù)虛為主而不易落實到管理行動中。
不過，團隊學習的好處也顯而易見。一旦形成的團隊學習，則環(huán)境所帶來的慣性自然而然會推動組織的思考與創(chuàng)新，感知外界的變化，從而為組織產(chǎn)生生生不息的動力，也會為組織中的個體帶來持續(xù)提升，讓個體更能游刃有余地應(yīng)對未來不確定的世界。
所謂管理，不過是將組織所要做的事情和要求，也就是所謂戰(zhàn)略和任務(wù)，用團隊學習的方法和路徑，滲透到每一個組織成員的內(nèi)心中、骨子里，進而自然而然地行為。如此不僅能實現(xiàn)組織意圖，而且通過環(huán)境形成增長循環(huán)激勵每一個組織成員成長，最終使得組織成員想做錯事都很難。
組織用學習來管理，其實并不新鮮，例如組織中的培訓就是典型例子。當然過去的培訓大多基于專業(yè)技能，而學習型組織則強調(diào)的是學習本身，并不拘泥于專業(yè)技能。員工的技能提升對組織的價值毋庸置疑，正如管理學者沃倫·貝尼斯的“定理”：培訓是風險最低、收益最大的投資。而持續(xù)的個人技能和組織效能相互促進和提升，那更是組織個個體的幸事。
上一輪學習型組織潮流只有幾年就衰落了。原因有很多，但其中對“長期主義”的理解和踐行是重要的原因之一。因為學習在組織中是一個“慢變量”，也就是需要很長時間才能體現(xiàn)出其價值，而且其價值的絕對值會從小到大不斷累加。但是近二十年國內(nèi)經(jīng)濟風起云涌，尤其是資產(chǎn)迅速溢價而帶來的財富效應(yīng)，讓組織很難定心投入使用這個“慢變量”。
組織是人類生產(chǎn)活動的組織方式，從宏觀上來說，如同個性的人（所以也叫做法人）。組織擁有自己的思維，這個思維不是某一個人的思維，而是組織中既有習慣和行為的環(huán)境（或者也叫做組織文化）。這種思維在主導組織的生產(chǎn)活動，也在左右組織的發(fā)展和壯大，乃至于興盛和衰亡。
十四五規(guī)劃中特別強調(diào)了科技與創(chuàng)新，將其視為民族復興的基礎(chǔ)要素，舉國上下也都在宣貫和領(lǐng)會之中。科技與創(chuàng)新從來都是學習的產(chǎn)物，無論是向前人、向?qū)嵺`學，還是向自己思考和學習。毫無疑問，學習是科技與創(chuàng)新的必由之路。
《學習強國》也是，學習確實可以強國。
大連創(chuàng)業(yè)工坊
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